ترجمهای از مقالهی Mike Cohn با عنوان “The Role of Leaders on a Self-Organizing Team”
تیمهای Self-Organizing یا Self-Managing یکی از ارکان اصلی مدیریت پروژههای Agile هستند، اما اغلب دچار سوءبرداشت میشوند. بسیاری به اشتباه فکر میکنند که این نوع تیمها بدون ساختار یا بدون راهبری فعالیت میکنند، در حالی که واقعیت کاملاً برعکس است.
در این مقاله، بررسی میکنیم که تیمهای Self-Organizing دقیقاً چه هستند، رهبران چطور میتوانند از آنها به شکلی مؤثر پشتیبانی کنند، و چه دستاوردهای قدرتمندی از چنین تیمهایی پدید میآید.
تیمهای Self-Organizing چیستند؟
تیم Self-Organizing (یا همان Self-Managing) تیمی است که توانایی و اختیار دارد تا در چهارچوب محدودیتهایی که رهبران تعیین کردهاند، خودش تصمیم بگیرد که چگونه کارهایش را به بهترین شکل انجام دهد.
خودسازماندهی به معنای بینظمی یا نبود مدیریت نیست؛ بلکه به این معناست که تیم خودش دربارهٔ نحوهٔ انجام وظایف، تقسیم مسئولیتها، و شیوهٔ همکاری تصمیمگیری میکند.
در کتاب The Biology of Business، در بخشی به قلم Philip Anderson با عنوان “Seven Leaders for Guiding the Evolving Enterprise”، یکی از سوءبرداشتهای رایج دربارهٔ Self-Organization اینگونه توضیح داده شده است:
«Self-Organization به این معنا نیست که به جای مدیران، کارکنان ساختار سازمان را طراحی کنند. به این معنا هم نیست که افراد هر کاری دلشان خواست انجام دهند. بلکه به این معناست که مدیریت متعهد میشود مسیر تکامل رفتارهایی را که از تعامل عوامل مستقل بهوجود میآید، هدایت کند—بهجای آنکه از ابتدا تعریف کند رفتار مؤثر چیست.»
در تیمهای Agile از نوع Self-Managing، دو نوع اختیار وجود دارد: اختیار نسبت به کارهایی که انجام میدهند و روشی که برای انجام آنها انتخاب میکنند. آنها اختیار ندارند در مورد اینکه چه کسی در تیم باشد یا هدف تیم چیست تصمیمگیری کنند.
تیمهای Self-Organizing مسئولیت را بهعهده میگیرند
هدف از ایجاد تیمهای Self-Managing این است که مسئولیت کامل اجرای کار به خود تیم سپرده شود.
این تیمها بهجای تکیه بر تلاش فردی، بر همکاری و مشارکت تمرکز دارند. یکی از دلایل اهمیت جلسهی Daily Scrum در Scrum هم همین است: به تیم اجازه میدهد هر روز هماهنگ شود، برای رسیدن به هدف روزانه تصمیم بگیرد، و اگر مانعی پیش آمد، خودش راهحلی برای آن پیدا کند.
عبارت Self-Organization به این معناست که هیچ نسخهٔ واحدی برای ساختار تیم وجود ندارد، و این طبیعی است. مثلاً فرض کنیم تیمی باید تصمیم بگیرد چه کسی مسئول تصمیمگیریهای فنی کلیدی باشد.
برخی تیمها ممکن است تصمیم بگیرند که یک نفر تمام تصمیمهای فنی را بگیرد. برخی دیگر ممکن است تصمیم بگیرند که تصمیمها به تفکیک تخصصها باشد: متخصص پایگاه داده دربارهٔ پایگاه داده تصمیم بگیرد و متخصص Python دربارهٔ کدهای Python. تیمی دیگر ممکن است تصمیم بگیرد هر کسی که روی آن ویژگی خاص کار میکند، مسئول تصمیمگیری دربارهٔ همان قسمت باشد—و البته نتیجه را با سایر اعضا به اشتراک بگذارد.
در تمام این حالتها، مهم این است که تصمیمگیری توسط خود تیم انجام شود، نه توسط Scrum Master یا مدیر.
نکاتی که هنگام تشکیل تیمهای Agile باید در نظر گرفت
یکی از نگرانیهای رایج دربارهٔ تیمهای Self-Managing این است که: «نمیتوانیم فقط هشت نفر تصادفی را کنار هم بگذاریم، بگوییم خودتان سازماندهی کنید، و انتظار نتیجهٔ خوب داشته باشیم.»
من هم نمیدانم اگر فقط هشت نفر تصادفی کنار هم قرار بگیرند، چه خواهد شد. اما میدانم که تیم Agile نباید یک جمع تصادفی از افراد باشد.
Self-Organizing به معنای تصادفی بودن نیست. کسانی که در سازمان مسئول آغاز پروژههای Agile هستند، باید وقت و تلاش زیادی صرف کنند تا اعضای مناسبی را برای تیم انتخاب کنند.
مایک کوهن پنج عامل را برای تشکیل تیم پیشنهاد میکند که در ادامه میآید:
۱. همه مهارتهای لازم را در تیم بگنجانید. تیم Agile باید Cross-Functional باشد، یعنی خودش تمام مهارتها را برای رساندن یک ایده تا رسیدن به ویژگی قابل استفاده داشته باشد—even اگر در آغاز کمی بزرگتر از حد مطلوب باشد. با گذشت زمان، مهارتها بین افراد تیم منتقل میشود و میتوان اعضای مازاد را به تیمهای دیگر منتقل کرد.
۲. ترکیب متعادلی از سطح مهارتها داشته باشید. اگر تیمی فقط اعضای باتجربه داشته باشد، ممکن است مجبور شوند کارهای سادهای انجام دهند که برایشان کسالتآور است. در حالی که همان کارها میتوانست برای برنامهنویس کمتجربه تمرینی ارزشمند باشد و باعث یادگیری او از طریق همراهی با افراد ارشد شود.
۳. دانش دامنه (Domain Knowledge) را بهشکل متعادل توزیع کنید. شاید وسوسهانگیز باشد که تمام متخصصان حوزه را در یک تیم جمع کنیم، ولی این کار باعث میشود دانش دامنه در کل سازمان گسترش نیابد. در بلندمدت، باید بین داشتن تیم قوی و توزیع دانش، تعادل ایجاد کرد.
۴. تنوع را جدی بگیرید. تنوع فقط به جنسیت، نژاد یا فرهنگ محدود نمیشود. مهمتر از آن، تنوع در طرز فکر، روش تصمیمگیری، و نیاز به اطلاعات برای تصمیمگیری است. تیمهای یکنواخت معمولاً زودتر به نتیجه میرسند، اما اغلب بدون بررسی همه گزینهها.
۵. پایداری تیم را در نظر بگیرید. ایجاد هماهنگی در تیمهای Agile زمانبر است. بنابراین تلاش کنید اعضایی را کنار هم قرار دهید که در گذشته با هم خوب کار کردهاند یا این فرصت را دارند که در طول زمان در کنار هم باقی بمانند.
نقش رهبر در تیمهای Self-Organizing
یکی دیگر از باورهای نادرست دربارهٔ تیمهای Self-Organizing این است که آنها نیازی به رهبر یا مدیر ندارند. در واقع، نقش رهبری در تیمهای Agile بسیار حیاتی است—فقط شکلش با مدل سنتی دستوردهی و کنترل فرق دارد.
نقش رهبر در چنین تیمهایی این است که چالشهای درستی تعریف کند و موانع را از سر راه بردارد. او باید دیدگاه روشنی ارائه کند، اطمینان حاصل کند که کار تیم با استراتژی سازمان همراستا است، موانع را رفع کند، و فضای یادگیری و رشد را فراهم کند.
رهبر یا مدیر، در این مدل، بیشتر نقش تسهیلگر (Guide) دارد تا رئیس (Boss). وظیفهٔ او این است که شرایطی را ایجاد کند که در آن Self-Organization شکوفا شود.
ادامه دارد…
در بخش دوم این مقاله، به موضوعات مهمی مثل راهبری تیمها بدون تضعیف استقلالشان، مفهوم رهبری نامحسوس (Subtle Control)، نتایجی که از تیمهای Self-Organizing بهدست میآید، و سؤالات متداول پیرامون این موضوع خواهیم پرداخت.
اگر علاقهمندید بدانید چطور میتوان چنین تیمهایی را رهبری کرد بدون اینکه آزادی آنها دچار مشکلی شود، قسمت دوم مقالهی دوم را از دست ندهید.
